Japan Airlines (JAL) là hãng hàng không hoạt động hàng đầu thế giới trong cả vận tải hành khách và hàng hóa trong 5 năm liên tiếp vào thập niên 1980, đỉnh cao là đội máy bay Boeing 747 lớn nhất ngành công nghiệp hàng không.

Nhưng sau đó, JAL đã trở thành một ví dụ kinh điển về những gì khó khăn có thể xảy ra với một hãng hàng không.

Khi JAL thuộc sở hữu nhà nước và được cách ly khỏi những áp lực trong thế giới thực bởi “người đỡ đầu” chính phủ, công ty đã hình thành một số thói quen xấu. Vì thế sau khi tư nhân hóa, JAL thiếu bản năng sinh tồn trong thị trường mở và kinh nghiệm cần thiết để xử lý tình trạng hỗn loạn bất ngờ.

Sự kiện JAL phá sản vào năm 2010 là vụ phá sản lớn nhất ở Nhật Bản ngoài ngành tài chính. Vị cứu tinh của hãng là một là doanh nhân về hưu 77 tuổi, đã xuất gia làm tu sĩ Phật giáo, Tiến sĩ Kazuo Inamori. Dù chưa có bất cứ kinh nghiệm gì trong ngành hàng không, ông Inamori đã thực hiện một phép màu khi biến JAL thành hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất thế giới chỉ trong vòng 2 năm.

Câu chuyện về cuộc hồi sinh Japan Airlines – một trong những bước ngoặt kinh doanh lớn nhất trong lịch sử Nhật Bản – đã được kể trong “Inside the Storm”, một loạt bài của kênh Channelnewsasia về cách các công ty lớn hoạt động trong những tình huống áp lực cao và cách họ thích nghi trong thời kỳ khủng hoảng để cạnh tranh tốt hơn.

Từ đầu tư đến thua lỗ, nợ nần, sụp đổ của một trong hãng hàng không lớn nhất Nhật Bản

Ông Hiroshi Sugie, cựu phi công của JAL trong gần 40 năm, nhớ lại thời điểm mọi thứ bắt đầu xấu đi khi các kế hoạch mở rộng đầy tham vọng và đầu tư bên ngoài ngành hàng không của ban lãnh đạo đã làm chệch hướng đi thành công của hãng.

Chẳng hạn, Hội đồng quản trị đã đầu tư rất nhiều vào các khách sạn, trong đó có thương vụ mua Essex Housse, một khách sạn ở Manhattan (New York, Mỹ) vào giữa thập niên 1980 với giá 190 triệu USD, cộng thêm 100 triệu USD để cải tạo. “Họ đã mua khách sạn nổi tiếng ở New York. Chi phí cực tốn kém. Kể cả khi khách sạn đó được đặt kín phòng trong 30 năm, thì vẫn không có lợi nhuận”, cựu phi công Sugie nói.

Năm 1992, công ty lỗ 53,8 tỷ yen, lần đầu tiên cổ phiếu JAL chìm trong sắc đỏ kể từ khi hãng hàng không này được tư nhân hóa hoàn toàn vào năm 1987.

Nhưng việc đa dạng hóa đầu tư vào các doanh nghiệp vượt quá năng lực cốt lõi của JAL chỉ là vấn đề đầu tiên. Một loạt các thảm họa toàn cầu nhanh chóng khiến hoạt động của hãng trở nên khó khăn hơn: Năm 2001, loạt vụ khủng bố ngày 11/9 tại Mỹ; năm 2003, chiến tranh Iraq và sự bùng phát của Hội chứng hô hấp cấp tính nặng (SARS). Khi lượng hành khách liên tục sụp đổ, biên lợi nhuận nhỏ bé của JAL nhanh chóng bị xóa sạch.

Giữa những cú sốc bên ngoài, Japan Airlines còn gặp phải một thách thức khác khi họ cố gắng tạo thêm doanh thu ở thị trường nội địa, nơi All Nippon Airways từ lâu đã là hãng hàng không thống trị. Trong một thỏa thuận sáp nhập năm 2002, JAL đã mua hãng hàng không lớn thứ ba của Nhật Bản, Japan Air System (JAS – Hệ thống Hàng không Nhật Bản), chuyên bay các tuyến đường ngắn nội địa.

Nhưng hội đồng quản trị đã không nhận ra rằng qua việc sáp nhập, họ đã gây ra tình trạng hoạt động thiếu hiệu quả và chi phí cao hơn do các loại máy bay từ các nhà sản xuất khác nhau mà JAS đang sử dụng như của McDonnell Douglas và Airbus.

Trong khi đó các máy bay lớn của JAL cụ thể là Boeing 747, cũng không phù hợp với các tuyến đường. Thời đó, các hãng hàng không khởi nghiệp đã có thể bay hết công suất với các máy bay nhỏ hơn, phi hành đoàn gọn hơn, ít nhiên liệu hơn và chi phí thấp hơn, trong khi JAL bay với nhiều ghế trống.

Nhà sư cứu tinh cho hãng máy bay JAL trên bờ vực phá sản và xóa xổ

Vào ngày 19/1/2010, JAL đã buộc phải đệ đơn xin bảo hộ phá sản theo luật pháp của Nhật Bản. Với khoản nợ lên tới 2.320 tỷ yen, đây là vụ phá sản có quy mô lớn nhất ngoài lĩnh vực tài chính ở Nhật Bản kể từ sau Đại chiến Thế giới lần thứ hai.

Lúc đó, Chính phủ Nhật Bản (thông qua Tập đoàn Sáng kiến Doanh nghiệp Nhật Bản -ETIC) đã phải ra tay cứu JAL bằng việc bỏ tiền ra mua lại. Tuy nhiên, việc chọn người lãnh đạo dám đứng mũi chịu sào vào lúc con tàu có nguy cơ đắm là một bài toán cực khó. Ông Kazuo Inamori là người được ETIC lựa chọn để cứu JAL và ông đã hoàn thành xuất sắc vai trò đó.

Inamori vốn là nhà sáng lập, vị Chủ tịch đầy uy tín của hãng gốm kỹ thuật và thiết bị điện tử Kyocera. Sau khi thôi giữ chức chủ tịch Kyocera, năm 1997 ông quyết định xuất gia trở thành nhà sư đạo Phật với pháp danh Đại Hòa. Trước đó tư tưởng nhà Phật có ảnh hưởng rất lớn đến ông khi điều hành công việc kinh doanh của Kyocera. Ông luôn hướng đến việc cống hiến giá trị vật chất và tinh thần cho cuộc sống hạnh phúc của con người, của toàn xã hội. Ông Inamori đã được nhiều trường đại học ở Nhật Bản, Mỹ, Anh trao bằng tiến sĩ danh dự cho các cống hiến của mình trong lĩnh vực kinh doanh cũng như hoạt động xã hội.

Kazuo Inamori có thể không phải là một lựa chọn truyền thống nhưng ông có tiếng là người thách thức các hoạt động kinh doanh thông thường và đặt yếu tố con người lên trước lợi nhuận, một triết lý mà nhà tỷ phú thể hiện bằng cách không nhận lương tại JAL.

Sau khi nhận chèo lái JAL, Inamori đã mạnh tay cắt giảm 15.700 việc làm, chiếm gần 1/3 nhân lực, cắt tới 30% tiền lương. Hãng cũng nhận khoản cứu trợ 900 tỷ yen và được xóa một số khoản nợ.

Tuy nhiên, tiền sẽ không bao giờ là đủ nếu không có ai đó thay đổi văn hóa để công ty phát triển trở lại. Ông Hideo Seto, cựu Chủ tịch ETIC, cơ quan được ủy thác tổ chức lại JAL, cho biết ưu tiên hàng đầu và quan trọng nhất của CEO Inamori là phúc lợi cho nhân viên, và đây cũng là triết lý quản lý của ông, dựa trên ý tưởng nhân viên làm hết sức thì kết quả là họ đóng góp hiệu quả hơn cho công ty và xã hội.

Để khắc phục các vấn đề của JAL, ông Inamori sử dụng hệ thống quản lý Amoeba mà ông đã áp dụng ở công ty Kyocera của mình. Lực lượng lao động của hãng hàng không được chia thành các đơn vị nhỏ, mỗi đơn vị có một nhà lãnh đạo được cấp một mức độ tự do nhất định trong việc ra quyết định, khác với truyền thống Nhật Bản là các quyết định luôn được đưa từ trên xuống.

Hệ thống phân cấp cứng nhắc, gây hiệu suất kém trong công việc đã được giải quyết. Trong khi đó, dịch vụ khách hàng, an toàn bay và cắt giảm chi phí vẫn là ưu tiên hàng đầu của JAL dưới bàn tay Inamori.

Bí quyết thành công của Kazuo Inamori là “Hãy làm cho người lao động hạnh phúc”. 

Trong năm tài chính 2011/12, JAL được công nhận là hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất thế giới. Khoản lợi nhuận 186,6 tỷ yen dường như là một phép lạ, ông Seto cho biết, vì “chúng tôi chỉ mong đợi khoản lãi 60 tỷ yen”.

Bằng chứng cuối cùng cho thấy CEO Inamori đã thay đổi mọi thứ là khi đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) của JAL vào tháng 9/2012 thu được 663 tỷ yen tại Sàn giao dịch chứng khoán Tokyo. Đây là đợt IPO lớn thứ hai trên toàn thế giới vào năm đó chỉ sau Facebook Inc.

Công ty đã mua sắm máy bay mới – cụ thể là dòng Boeing 787 tiết kiệm nhiên liệu hơn – và cung cấp cho khách hàng nhiều đường bay hơn, bao gồm cả tới Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Phi và Trung Á.

Nhà sư Mokurai Bukkokuji đã quen biết ông Kazuo Inamori nhiều năm nhận xét: “Ông là người có trái tim nhân hậu, nhưng cũng biết điều khiển mọi thứ theo cách riêng của mình và có thể đưa ra những quyết định hết sức cứng rắn. Ông là một nhà lãnh đạo quyết đoán”.

Khi lực lượng lao động được tổ chức lại và khó khăn tài chính được giải quyết xong xuôi, hoàn thành nhiệm vụ của mình, ông Inamori đã rời khỏi hội đồng quản trị JAL vào năm 2013 và trở thành cố vấn danh dự vào năm 2015.

Với dự báo lợi nhuận là 167 tỷ yên trong năm 2019, ông Seto tin rằng Japan Airlines hiện đang hoạt động ổn định, ngay cả khi đối mặt với thách thức từ các hãng hàng không giá rẻ.

Xin quý vị đón đọc bài phỏng vấn ông Seto ở phần sau.